Claus Kolb

IT Projektmanagement


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Geschäftsmodell und Scrum: Arbeiten wir alle bei Google?

November 4, 2014Claus Kolb0 Kommentare

Foto: turning point von Angelo DeSantis ist lizensiert unter CC BY 2.0

In meiner Tätigkeit als Scrum Master frage ich sehr konsequent danach, welche Ziele mit dem Einsatz von Scrum überhaupt verfolgt werden. Da Scrum nur wenige Regeln und Rollen vorgibt, ist die konkrete Ausgestaltung des Scrum-Prozesses in hohem Maße von diesen Zielen abhängig. Darüber hinaus kann damit beurteilt werden, wie gut oder schlecht „es insgesamt gerade läuft“.

Für die konkrete Ausgestaltung des Scrum-Prozesses spielt u.a. eine große Rolle, inwieweit mit sich ändernden Anforderungen zu rechnen ist. Bewegen wir uns in einem Umfeld, in dem aus dem Ergebnis der Sprints sehr viel gelernt wird und sich demzufolge die Anforderungen stark ändern oder viele neue auftauchen können, ist eine längerfristige Planung und Vorbereitung von Sprints nicht wirtschaftlich. Bei einem Projekt, dessen Epics und User Stories schon am Projektanfang relativ vollständig definiert werden können, sind eine längerfristige Planung, die Vorbereitung von User Stories und bspw. die Definition von Releaseterminen sinnvoll und machbar.

Eine interessante Erweiterung der Frage nach den Zielen habe ich im Blog von LeadingAgile in einem Artikel von Mike Cottmeyer  gefunden. Mike stellt die Frage nach den Zielen nicht in Bezug auf den Scrum-Prozess oder ein konkretes Projekt. Vielmehr untersucht er die Auswirkungen des Geschäftsmodells des Unternehmens auf den Scrum-Prozess. Hier geht es also um die Auswirkungen von (sehr grundlegenden) Rahmenparametern auf den agilen Prozess und dessen Erfolg.

Er differenziert dabei zwischen emergenten und konvergenten Geschäftsmodellen. Unternehmen mit einem emergenten Geschäftsmodell sind in der Produktentwicklung in hohem Maße davon getrieben, wie ihre Produkte von den Kunden im Markt angenommen werden und welches Feedback sie von diesen bekommen. Die Bewertung des Erfolgs kann dabei an recht einfach zu messenden Zielen erfolgen. Und jetzt komme ich auch zum Titel des Artikels. Mike führt hier Google als Beispiel an, dessen Geschäftsmodell im Kern aus dem Verkauf von Werbung besteht. Google misst den Erfolg oder Misserfolg von Produkten letztlich daran, inwieweit sie zum Verkauf von Werbung beitragen. Die Entwicklung von innovativen Produktideen spielt eine große Rolle in solchen Unternehmen. Als Beispiel fallen mir auch Apps ein, die auf dem Aufbau einer möglichst großen Kundenbasis abzielen. Sie entwickeln neue Features und passen ihre Produkte auf der Basis des Kundenfeedbacks und der Entwicklung der Nutzerzahlen an. Die Änderungswahrscheinlichkeit der Anforderungen nach jedem Sprint ist in solchen Unternehmen konstant hoch.

Konvergente Unternehmen sind hingegen davon getrieben, von Kunden nachgefragte bzw. von anderen externen (z.B. der Gesetzgebung) oder internen (z.B. vom Marketing angekündigte Produktreleases, interne Projekte) Parteien vorgegebene Produktfeatures zu realisieren. Solche Unternehmen müssen zu definierten Zeitpunkten eine relativ fixe Menge von Features ausliefern. Die Bewertung des Erfolgs ist in solchen Unternehmen nicht leicht an konkreten Zielen messbar, sondern das Gesamtunternehmen muss profitabel operieren. Als Beispiel sei ein Dienstleister genannt, der mit eigenentwickelter Software die Personalabrechnung für andere Unternehmen erstellt. In diesem Geschäftsfeld spielen gesetzliche Vorgaben eine große Rolle, die zu einem vorgegebenen Zeitpunkt eine Reihe von Produktfeatures verlangen. Darüber hinaus werden von Kunden spezielle Produktfeatures direkt nachgefragt. Die Änderungswahrscheinlichkeit der Anforderungen nach jedem Sprint ist in solchen Unternehmen eher niedrig. Der Erfolg der Produktentwicklung lässt sich nicht anhand einfacher Ziele messen. I.d.R. planen solche Unternehmen ihre Produktentwicklung auf Portfolio-, Programm- und Projektebene im Voraus. Produktinnovation spielt auch in dieser Kategorie von Unternehmen eine Rolle, aber sie werden ebenfalls in den übergeordneten Planungsprozess integriert.

Ein konkretes Unternehmen verfolgt selten ein Geschäftsmodell, das ausschließlich in die eine oder andere Kategorie fällt, sondern hat einen Schwerpunkt in dem einen oder anderen Bereich. Eine recht ausgeglichene Mischung beider Geschäftsmodelle findet man vielleicht bei Adobe, die ihre Software-Produkte im Marketing mit (relativ) fixen Features ankündigen, aber bei der Auswahl der zu realisierende Produktfeatures sicherlich stark von Kundenfeedback bzw. internen Innovation getrieben sind.

Ich habe die Mehrzahl meiner Projekte in Unternehmen ausgeführt, die schwerpunktmäßig ein konvergentes Geschäftsmodell betreiben. Dies hat z.B. zur Folge, dass die Vorausplanung in solchen Unternehmen eine größere Rolle spielt als in Unternehmen mit einem emergenten Geschäftsmodell. Die Aussage „Wir arbeiten agil und planen nicht mehr als zwei Sprints im Voraus.“ ist per se nicht falsch, aber steht im krassen Gegensatz zu einem konvergenten Geschäftsmodell.

Scrum „out-of-the-box“ passt gut zu emergenten Geschäftsmodellen. Für den Einsatz in Unternehmen mit konvergenten Geschäftsmodellen muss es aber noch um viele Elemente ergänzt werden. Vor diesem Hintergrund ist bei Erfahrungsberichten und „Best Practices“ auch immer sehr genau darauf zu achten, in welchem Kontext agile Prozesse implementiert werden. Das Geschäftsmodell des betrachteten Unternehmens spielt dabei eine grundlegende Rolle. Die meisten von uns arbeiten eben nicht bei Google.


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